我们是一边跑一边回头学走路。”这是浙商前进姿态的传神写照。一方面，在激烈 的市场竞争中胜出，已经很不容易；另一方面，又要不断地回头解决企业经营管理各个环节上的问题。30年来，我们一直以“摸着石头过河”的姿势往前 走，可是随着改革进入深水区，现在已经“摸不到石头”了，是没有感觉的往前走，还是向后退，或者左右徘徊？到底“什么样子”的浙商生命力比较强 ？哪一类又比较脆弱？ 日前在绿城西子青山湖玫瑰园举行的浙大EMBA讲座上，浙商研究会执行会长杨轶清从去年以来陷入困境的诸多浙商案 例引出讨论话题，与大家分享了他的研究成果。
1、低调不 仅仅是商人美德
低调不仅是商人的美德，而且有利于提高商人的生存和发展空间。这个低调不仅仅是不要追求媒体传播的虚名 ，而且最好不要贪恋“光环”——各类荣誉和社会职衔。世上没有免费的午餐，即使不需要你付出真金白银，也要耗费大量的时间精力——而这是企业家 最核心的资源。更重要的是，这样一来，你的企业经营就会分心。而且会身不由己——为了保住你的荣誉和地位，常常会做出一些不合经济规律的弱智决 策。退一步讲，名利兼收未尝不可，只是“名和实”有一个时间差，实至名归的副作用会相对较小，如果“名在实之前，头小帽子大”，企业实力还没到 那个份上就去收罗一大堆的头衔戴在头上，结局往往是狼狈不堪。
低调至少有三重含义：说了一定做做了不一定说；做到的比说出的好 ；实在要说不说满口话。我们也见到不少知名人物，他也经常发表讲话，但从来没有豪言壮语，再大的业绩也是轻描淡写，讲话低调谦逊就不会惹来同行 和公众的反感。
老板是一棵树的根，最好不要钻出地面。浙商群体深谙“大名之下，难以久居”的道理。这样做既避免分心劳神，也比 较安全。而且，淡化法人与法人代表的等号关系，也有利于企业的可持续发展和接班换代。
所以我们有一个经验，如果某位老板突然暴 得大名，往往是不祥之兆。这个时候他如果不懂得夹紧尾巴，麻烦很可能接踵而至。这样的个案，不仅历年来的福布斯富豪榜有很多，浙商中亦有多起这 样的实例。
2、只做一个行业不等于专业化
做一个行业不等于专业化，专业化不等于只做一个行业。 行业多寡与专业化并无绝对联系，关键在于专心和专注。
作为新兴市场经济体，中国的各个行业之间的成熟度包括商机和投资回报差异 极大。比如，在经过充分竞争的成熟市场体，房地产和服装行业的投资回报率差异不大。在这种情况下，做衬衫的公司犯不着为了只是多几个百分点的利 润率而去跨界投资。而在中国的特定时期，比如前几年的疯狂阶段，可能一个房地产项目的利润比做衬衫十年还要多。在这种情形下，没有道理不让其他 产业不去涉足——以理财的角度做阶段性投资。从存在决定论来说亦是如此，历年来的浙江民营百强企业中，多元化的比重占了大多数。
但从长期来说，专业化一定是大势所趋。在现阶段，两者都有其存在的合理性。一个企业集团能够横跨多少个行业，取决于决策者对这些行业的本质是 否有着深刻的理解。而能否深刻理解行业本质取决于是否投入足够的专心和专注，然而，能够一心多用的“坏学生”毕竟只是少数。
3、“快鱼吃慢鱼”不是真理
“快鱼吃 慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，被奉为新经济铁律之一。事实上，中国人对“快”字情有独钟，美好的东西往往跟“快”联系在一起：快活，快感，快 意，快人快语，乘龙快婿，快刀、快马，眼疾手快，快刀斩乱麻，大干快上，快马加鞭，多快好省……甚至“痛”碰上“快”就不痛了。
谁比谁快似乎成为了市场竞争的基本准则。但对创业全过程来说，“快鱼吃慢鱼”，未必就是四海皆准的真理。在获得领先优势之前，速度的确是抗击 规模赢得对手的不二法门。但在完成原始积累之后，如果继续追求速度第一，企业就可能积累更多的问题。
这个道理，就好比国家现在 不提倡GDP挂帅一样。因为只强调GDP指标，环境污染、社会公平乃至公民道德等“副产品”很难祛除，而且会消解GDP成果。企业若一味地求快，矛盾和 问题容易被掩盖和积累，心态也容易浮躁。从而对内外形势的判断失真，往往过于乐观而盲目盲动。基础没有打实，外部形势一旦变化，或者某一突发事 件局部危机，就会带来灭顶之灾。自然界的道理告诉我们，几个月就能成材的是竹子，而竹子是空心的；楠木很名贵，可是要几百年才能长成。所以做大 规模要比快，做长寿命要比慢，对我们很多浙商来说，已经开始到了比慢的阶段——谁比谁活得长。
4、没有保守，创新和冒险 都可能失败
我们这里说的“保守”一词的主要成分不是墨守成规，而是“匹配和务实”。不盲目追求时尚的管理模式、新潮的 产业领域，而是根据自己的实际选择最合适(而非最佳或最优)的行业和管理方式，这是浙商的最大特点之一。为创新而创新，为形式而形式，为领先而领 先，是许多创新工作最后劳而无功的主因。任何创新，必须与我们的文化传统、国情和发展阶段相适应，才能产生最大效率，所以有时候“保守”比“创 新”更有生命力和竞争力。
企业发展的规律是：规模越大，存在的年头越长，企业的决策越保守。因为那些老是爱赌的同行们已经不见 了。考察企业倒闭的原因可以发现，亏损并不是导致企业倒闭的最直接因素，资金链的断裂才是企业倒闭主要而直接的原因。在景气周期时，财务杠杆效 应放大资产负债表，资金链的风险也相应放大。要保持现金流的安全，就不能按照水位最高时满打满算“核定载重吨位”，而是“长木匠、短铁匠”留有 余地。
5、职业经理人的“短期行为”
无论领导者有多么清晰的思路，超前的战略，高明的部署，如 果离开了人，一切都是空中楼阁。人是企业的第一资本，“要让客户满意，先要让员工满意。”而在民营企业劳资关系中，如何激发职业经理人的潜力和 主观能动性，抑制其“短期行为”，是浙商破解人力资源瓶颈的主要着力点。
随着企业家管理能力无法与规模相匹配或管理负荷过高， 同时缺少足够子女的筛选供应，聘任职业经理人成为必然选择，而吸纳新的管理资源的过程实质就是企业家授让部分控制权。在现阶段民营企业，职业经 理人与企业家双方的定位与职能形态具有不确定性，经理人与企业家在日常工作中难以清晰明确的分工，而且缺乏法律制度保障和习俗力量约束(法律不 可能规定一切,只能董事会和经理人员“相机抉择”)，这一特点导致双方都缺乏安全感。更重要的是，因为华人社会特定的差序状信任网络，导致企业家 和经理人员双方信任资源供给不足，对于失控的敏感和管理权的维护，导致双方博弈而不是合作关系。双方对短期利益的关注过于强烈，在信任资源不足 前提下缺乏长期的事业目标和价值认同是导致合作问题的主要根源。
从理论上说，民营企业职业经理人的问题与当年的国营企业厂长们 一模一样，就是四个字“短期行为”。老板与职业经理人应该建立合作关系而不是博弈关系，需要双方的共同努力。这其中尤其需要注意的是老板的作为 ，因为老板处于强势一方，掌握主动权。“只有不合格的老板，没有不称职的下属”。因为不合格的下属已经被淘汰或解雇，只有老板自己没有人可以解 雇他，除非最后被市场淘汰出局。所以，我们确定的相信，民营企业(法人)就是老板(自然人)的放大，老板的眼界有多远，决定了企业能够走多远；胸怀 有多大，决定了企业能够做多大。只有老板的准确定位，经理人才可能称职到位。因为只有合格的老板，才有合格的经理人；只有优秀的老板，才可能有 优秀的职业经理人。界定老板与经理人的行为边界，老板跟下属重新分工。“老板只做选择题，不做问答题”，“老板做好人，干部做恶人”应该成为双 方共识。
6、一个企业最大的短板往往就是老板自己
在浙商群体中，尤其是第一代创业者，企业家与 企业基本上属于等号关系。“没有×××(老板姓名)，就没有××(公司)”的说法随处可见，整个企业的安危系于老板一人。要解决这个问题，从长远来 说是加强企业的基础建设，尽快使企业从“企业家的企业进化为企业的企业”。但完成这一步绝非朝夕之功，现阶段可行的思路是“把老板这块板拔高” 。
老板(股东/董事)不是一个身份，也不是一个地位，而是一个职业，老板(股东/董事)也要职业化。德鲁克写了几十本书，其中核心的 观点就是“一个优秀的管理者首先是管理好自己”，中国古代的箴言如“修己安人”、“正己化人”、“行有不得，反求诸己”等等，都是把反思自己提 升自我作为管理的逻辑源头。中国管理思想讲的是“不求臣忠，但求君仁”，如果出了问题，老板只看到属下的过错，一定不是一个好领导。
7、从“非理性决策”向有限理性过渡
企业家决策属于“概率性事件”，也就是说决策过程就是对不确定性 的把握能力和风险的承受能力。草根出身的浙商创业是在资源匮乏前提下的机会识别和实现过程。在创业初期,除了企业家资源禀赋,企业家往往一无所有 。浙商对风险的偏好与厌恶程度与常人不同，与中国其他省市的企业经营者相比，浙商的商机捕获能力和风险承受能力均更为突出。
浙 商的决策具有典型的“非理性决策”的特点，但人类直觉毕竟有着根深蒂固的局限性。同时因为发展历史的局限和发展阶段的制约，浙商决策很大程度上 是“老板的拍板”，在不确定条件下，判断和决策依据往往来自于有限的经验和启发。决策质量建立在老板的经验认识甚至主观偏好上，缺乏战略规划和 辅助决策系统作为支撑，因而带有很大的随机性和偶然性，决策的稳定性不高。因此以“低学历高效率”为特征的浙商模式在短缺经济和市场经济早期特 别有效，在市场竞争进入到体系化规范化的新阶段，浙商开始遭遇困难和挑战，其先发优势和先天优势开始削弱。浙商的这种决策行为需要进行“有限理 性”的修正和机制化的设计。
杨轶清
